Los ejecutivos de las más importantes empresas de servicios informáticos de la India reconocen que los buenos tiempos no van a durar siempre y por eso buscan desde hace tiempo un cambio de modelo que permita mantener toda la ventaja competitiva, aunque ya sin depender tanto de la mano de obra barata que les ha permitido operar a un 30 por ciento por debajo de los costes de los países occidentales. Una ventaja en la que radica el secreto de que compañías como Infosys Technologies, Tata Consultancy Services y Wipro sean hoy líderes de un sector TI que, en 15 años, han multiplicado sus ingresos por 200.

La conferencia Nasscom celebrada en Mumbai ha servido de foro para transmitir esa aspiración colectiva de las empresas hindúes. Dos fueros las necesidades fundamentales para que la naciente India 2.0 se convierta en realidad: la necesidad de innovar y la necesidad de globalizar. Ambas expresadas con un paralelismo de lo más explicativo: el éxito japonés en la automoción. Al principio, Japón se dio a conocer como fabricante de coches baratos, pero el país ha sabido transformar esa industria naciente en otra muy diferente que es la que más y mejor surte a los mercados con avanzados diseños e innovaciones en automóviles de lujo, deportivos e híbridos a través de fábricas y centros en todo el mundo. La India está decidida a hacer algo semejante con las Tecnologías de la Información.

Primer objetivo: la innovación

El precio ha dejado de ser el primer argumento de competitividad para las empresas de India, especialmente para las dedicadas a dar servicios de outsourcing. "Es cierto que los precios bajos nos permitieron entrar en los mercados y empezar a competir, pero ahora lo más importante es la calidad y el innovar" afirma S. Ramadorai, presidente de Nasscom y máximo responsable de Tata Consultancy Services.

Esta obsesión por la innovación es la que ha impulsado la definición de tecnologías estratégicas y a que las empresas del país destinen un mayor porcentaje de sus beneficios a la I+D. Es el caso de Infosys, una firma que ya está llevando a cabo iniciativas muy importantes en áreas avanzadas como las tecnologías grid. Además, la empresa también tiene desarrollos en .Net, VoIP y RFID. Según los empresarios, estas inversiones van a permitir avanzar en patentes de aplicaciones, donde hay muchas oportunidades de actividad, negocio y licencia de la propiedad intelectual.

Sin embargo, esa retención y comercialización de la propiedad intelectual por parte de las empresas indias alterarán las relaciones con sus clientes. Hasta ahora, esas empresas recibían numerosos contratos para realizar un servicio y cedían todos los derechos al que contrataba. Esto va a cambiar, reconoce una de firma que utiliza intensivamente servicios de este tipo suministrados por empresas de India.

En opinión de Michael Habib, responsable de TI de Citigroup, las compañías indias deberán aprender a desarrollar y promocionar sus productos y servicios. Por su parte, Michael Cusumano, profesor en el Massachusetts Institute of Technology y autor del libro "El Negocio del Software," asegura que las compañías de software con mayor éxito tienen un modelo híbrido de negocio que consiste en suministrar tanto software como servicios. Cusumano resalta que las empresas indias deberán ampliar su oferta superando el exclusivo modelo de servicios, incorporando lo que él designa como semi-productos; es decir, herramientas y plataformas reutilizables.

En los últimos años, la compañía Wipro ha progresado mucho en este sentido con su modelo de factoría: un concepto que se basa en la consolidación de las necesidades de los grandes clientes en un "almacén de pedidos", desde donde se desarrollan las aplicaciones comunes. Este proceso de desarrollo ha reducido los costes en

El outsourcing foráneo como vecino

Para que se cumplan los objetivos de la idea de India 2.0, las compañías de aquel país han de convertirse en campeones globales. Como resultado, las empresas de outsourcing indias podrán encontrarse a la vuelta de la esquina en cualquier país europeo o estado americano, y no en el otro lado del mundo. Una estrategia que encaja a la perfección con el deseo de muchos usuarios que quieren ser atendidos por una compañía TI con presencia global.

"Hay que contar con fuentes globales sin ningún punto de debilidad o de ruptura, bien sea en la India o en los Estados Unidos," subraya Louis Rosenthal, vicepresidente de TI del ABN AMRO. "En unos negocios que son globales, no podemos limitarnos a presencias regionales: tenemos que estar en todas las zonas, allí dónde residen nuestros clientes," afirma por su parte Scott McKay, vicepresidente de la firma Gentworth Financial.

Como respuesta a esa demanda, las compañías indias han empezado a desplegar operaciones globales. "Queremos ser una empresa global respetada, con una plantilla con gente de otros países," reconoce Nandan Nilekani, presidente de Infosys. De hecho, Infosys tiene previsto adquirir empresas en otros países: "tenemos que esforzarnos en ser una empresas global," afirma Nilekani. Infosys está en el camino hacia la globalización. La empresa va a invertir 65 millones de dólares en los próximos cinco años, creando dos centros de desarrollo de software en China, que se unen a los que ya tiene en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Japón.

El concepto India 2.0 cristalizará muy pronto y fácilmente en países como Estados Unidos y Gran Bretaña, con los que existen fuertes lazos de relación e idioma, aunque las operaciones en otros como Alemania o Francia precisarán además del aprendizaje de nuevas lenguas, el de superar prácticas muy proteccionistas. A medida de que aumenten la cualificación y las capacidades de las empresas indias, las compañías mayores atacarán con seguridad los mercados de estos países europeos, por no decir que ya lo están haciendo.

De hecho, el Deutsche Bank ha contratado servicios de outsourcing con varias empresas indias durante los últimos años, reconoce Simon Fanning, director de outsourcing del banco. "Hay grandes oportunidades para las compañías indias en Europa, pero solamente lograrán salir adelante aquellas con una estrategia sólida," afirma Fanning: el banco alemán tiene un programa que instruye a los gerentes de proyectos en el trato con las compañías indias. "Pero también es preciso acercar a los hindúes a la cultura alemana y la del Deutsche Bank. El choque cultural se da en ambos sentidos."

Cuestión de salarios y movimiento de empleados

Para llegar al siguiente nivel, las compañías indias tendrán que convertirse en expertos en la gestión de sus crecimientos. Hasta ahora lo han hecho bien, pero no es fácil doblar constantemente el tamaño de una compañía. Las empresas indias están contratando hasta 7.000 nuevos empleados anualmente. Para mantener los buenos técnicos, han de ofrecer incentivos, una práctica que, aunque necesaria, debilita lo más atractivo de la India: el coste de la mano de obra.

"La inflación de las nóminas es una espada que pende sobre nosotros. De hecho es una realidad," reconoce S. "Kris" Gopalakrishnan, responsable de operaciones y cofundador de Infosys. "Los salarios crecen como media un 10,8 por ciento cada año y eso que nuestra compañía es una de las que menos incrementos concede," afirma. Su empresa selecciona universitarios para las posiciones de entrada con salarios de unos 5.000 dólares anuales.

Pero mientras que estas empresas indias se obsesionan por ser globales, las grandes de las TI también desembarcan en el subcontinente: IBM está en un serio proceso de expansión en India, donde ya cuenta con 38.000 empleados. Clave en ese proceso ha sido la compra en 2004 de la empresa Daksh, dedicada a servicios de outsourcing y BPM. IBM tiene lo que más desean las empresas indias: un gran catálogo de servicios y de patentes y una firme presencia internacional. Seguramente será mucho más sencillo y rápido que IBM crezca y se desarrolle en India, que la empresas de aquel país logren la ansiada globalización.

Por otra parte, el sistema educativo indio tampoco tiene capacidad de proporcionar estudiantes y nuevos profesionales de alta calidad, reconocen los ejecutivos indios de TI. Las diferencias culturales también es algo muy problemático. "A los indios, les cuesta reconocer que lo están haciendo algo mal," afirma Gopalakrishnan. "Infosys imparte formación de cultura empresarial e internacional en sus programas de entrenamiento para los empleados nuevos que dura tres meses y medio."

Los problemas sociales de la India también podrían afectar el crecimiento de la TI. Con unos 400 millones de habitantes que viven con un dólar al día, los políticos indios acuden al creciente sector de TI en busca de soluciones. Aunque estos problemas son abrumadores, los líderes del sector TI del país no creen que frenen el destino de la India como nuevo eje mundial de las Tecnologías de la Información. Japón, reconocen, también se enfrentó a los mismos retos. Sin embargo, Japón se benefició de la prepotencia de Detroit y de otros grandes centros de la automoción, que sobreestimaron su poderío mientras subestimaban el de Japón. Si esta vez no ocurre igual con la India, no será porque los grandes de la TI no vieron venir lo que se avecinaba: India 2.0 y siguientes.