Hablar con Álvaro Ramírez, consejero delegado de SAGE, abre todo un universo de posibilidades sobre la situación del mercado, del canal y de su propia empresa. Él, que ayudó a Fernando Escolar a convertir a Grupo SP en la primera marca de software nacional durante las décadas de los 80 y los 90, repasa en esta entrevista la estrategia de adquisiciones emprendida por su compañía durante 2005, la necesidad de planificación a medio y largo plazo y, cómo no, el buen momento que vive SAGE como empresa.

techWEEK. Desde 2003 hasta la fecha, SAGE ha pasado de ser casi un desconocido a convertirse en uno de los más importantes jugadores de programas de gestión del país, con compras como SP, Logic Control, amén de otras áreas correspondientes a Adonix. ¿Dónde está realmente el límite de SAGE? Y ¿Qué pretende realmente con esta estrategia?

Á. R.: En primer lugar, estas adquisiciones, dentro de lo que significa SAGE en el mundo, no son más que parte de nuestra estrategia. Su desarrollo a nivel mundial se ha realizado a partir de crecimientos orgánicos de sus principales países y, cómo no, de las adquisiciones que ha hecho a lo largo del mundo. La estrategia es ver qué compañías son realmente líderes en los distintos segmentos de mercado en los que estamos y si es posible, adquirirlas para ir construyendo una cadena de valor por encima de estas compañías. Por ello, las adquisiciones, en muchos casos, no obedecen a un "accidente" en la vida de esas empresas, si no que se buscan y si se encuentra, se realizan. En nuestro caso, la adquisición de SP, que fue la primera con la que SAGE desembarcó en España, más las de Logic Control y Adonix, han configurado una pirámide de posicionamiento en nuestro país que sostenta nuestra estrategia, formando una cadena de valor que nos hubiera costado veinte o treinta años si no se hubiera realizado mediante adquisiciones. ¿Habrá más adquiciones? Desde luego, la mayor parte del trabajo ya está hecho, aunque eso no quita que pueda haber alguna otra.

techWEEK. Una de sus máximas es dar valor al cliente, que es en definitiva lo más importante. ¿Pero cómo se le da ese valor, más aún en el caso de SAGE, cuando estamos asistiendo a una total desvirtualización del término valor?

Á. R.: Al hablar de valor, tenemos que tener en cuenta dos premisas: valor desde el punto de vista del cliente, y desde el punto de vista del distribuidor, ya que son completamente distintos. Así, en el primer caso, ese valor para muchos clientes es que sus soluciones sean más baratas y con más prestaciones, de tal manera que puedan ser más competitivos. Además, hay que escuchar sus necesidades y darle lo que necesita. Y, finalmente, se le da valor al cliente cubriendo aquellos aspectos de su negocio como servicios o la posibilidad de reaccionar ante cualquier eventualidad que le pueda ocurrir en su actividad diaria. En definitiva, estamos dando valor al cliente y ésa es la forma de recibir su satisfacción, pues si se le da valor, seguro que está satisfecho.

Por otra parte, el valor que se le da al distribuidor es que pueda ganar dinero. Y punto. No hay más mandamientos. Que gane dinero. Pero no es tanto una cuestión de margen, si no de construir conjuntamente una cadena de valor donde el distribuidor complemente de forma sencilla sus servicios. Es duro decirlo, pero es la verdad, que el distribuidor se pueda diferenciar así de su competencia y pueda ganar más o menos dinero. Los que sobreviven no son los más fuertes, si no los que tienen mayor capacidad de cambio y se adaptan mejor al mercado.

techWEEK. ¿Entonces adaptarse a esta nueva manera de jugar en el mercado pasa por la especialización?

Á. R.: Yo iría más allá y diría que se resume en una palabra: apuesta. No sé si la apuesta es la especialización, la verticalización, los servicios o el hardware, pues dependiendo del enfoque puede ser uno y otro. Sí que es una apuesta. El hacer de todo es muy complicado; hay que apostar por algo concreto. Además, es bueno hacer de vez en cuando este ejercicio para marcar la estrategia de hacia dónde vas, pues si sólo se deja llevar por un mercado un día se puede dar cuenta de que está sin margen, y si no se da valor económico a la compañía, el resto de los valores sobran. Todo el mundo habla de valores distintos, pero como una empresa no gane dinero no hay nada que hacer ni valor que distribuir a nadie. Y es la pura realidad. O ganamos dinero o nos da igual medir la satisfacción del cliente.

techWEEK. ¿Cómo marchan en este momento las diferentes líneas de negocio de SAGE? ¿Piensan centrarse en el desarrollo más concreto de alguna de ellas, como es el caso de CRM, tras la compra de Adonix o con la iniciativa 'Soluciones SAGE CRM', o seguridad, que ya está empezando a tomar protagonismo en su portafolio?

Á. R.: Ahora mismo, SAGE tiene un catálogo de producto que incluso desconozco, pero que se entienda esta afirmación desde el punto de vista de lo amplio que es. No tenemos productos solapados que pensamos restringir, y los que están en este momento en los catálogos permanecerán en ellos durante mucho tiempo, siempre teniendo en cuenta sus cambios y evoluciones.

¿Seguridad? Para nosotros, ésta es una pata esencial y el resultado de escuchar a nuestros clientes desde hace años. Cuando les hemos preguntado nos han contestado: "yo tengo sus aplicaciones, y dadas las amenazas existentes, y aunque existen distintos especialistas en el mercado, usted es mi proveedor, en el que tengo depositada mi confianza. Por eso necesito que tome responsabilidades". Y en ese momento nos lanzamos a un mundo que para nosotros era nuevo, de la mano de Trend Micro. La seguridad tomó calidad de estratégica para nosotros al ser una necesidad que pedían nuestros clientes. Y así está siendo. Seguridad ya no es sólo eso, sino también LOPD, copia de seguridad, protección de datos...Algunos nos critican diciendo que nos metemos en un negocio que no es el nuestro pero sencillamente lo hacemos y lo seguiremos haciendo porque nuestro negocio son las demandas de nuestros clientes, y todo lo que está en el entorno de nuestras aplicaciones. Y seguridad no tiene vuelta atrás.

techWEEK. Por lo tanto, teniendo en cuenta todos estos condicionantes, ¿Qué objetivos se ha planteado SAGE de cara a 2006?

Á. R.: En general, nuestra perspectiva de 2006 es excelentemente buena. Pensamos crecer en torno al catorce por ciento de crecimiento orgánico, y en cuanto al no orgánico no sé con exactitud cuál puede ser la cifra, pero puede rondar el doscientos por ciento, al añadir la facturación de Logic Control, por ejemplo. Superaremos los 92 ó 93 millones de euros y los 22 millones de euros de beneficio.