La mayor parte de las consideraciones que se suelen hacer respecto del outsourcing –desde la perspectiva del cliente– están relacionadas con los objetivos perseguidos: flexibilidad, reducción de costes, concentración en actividades de valor añadido…

La situación actual de crisis no ha hecho más que acentuar la importancia de los fines, especialmente la tan ansiada reducción de costes, que ha pasado a ocupar, no ya el primer lugar –en el que podemos decir que ya estaba– sino incluso el único, dentro de los condicionantes empresariales para la toma de este tipo de decisiones. Los múltiples estudios recientemente realizados acerca de este tema confirman esta tendencia, y la globalización del mercado está determinando que dicha corriente sea igualmente aplicable al mercado nacional e internacional.

No obstante, las diferencias que se aprecian entre mercados más maduros en la práctica del outsourcing y aquéllos que les siguen a la zaga –entre los que nos encontramos nosotros– atienden más a los medios que a los objetivos.

Como en toda decisión estratégica, el planteamiento más analítico nos lleva a sintetizar los posibles medios en las sobradamente conocidas 4 Ps: Personas, Productos, Procesos y Partners. Y es aquí donde, una vez más, se cumple la máxima de tropezar por enésima vez en la misma piedra. A muchos de ustedes les resultará fácil de adivinar la pata (otra p, curiosamente…) con frecuencia más coja e indiscutiblemente más importante para llevar a la práctica y con éxito una decisión de outsourcing.

Ciertamente, es en la importancia que se le confiere a las personas que participan en este proceso donde más diferencias se aprecian entre los mercados anglosajones, más maduros en estas consideraciones, y los mediterráneos, que con frecuencia nos vanagloriamos de una cultura empresarial más humana, pero que al final se traduce en jerarquías arcaicas que no tocan el verdadero valor de nuestras organizaciones.

En el mundo anglosajón, lleva varios años fraguándose la necesidad de profesionalizar la práctica del outsourcing, como orientación transversal de la organización y no tanto específica de un departamento en concreto (llámese TI, Recursos Humanos o Administración). Obvia decir que, desde una perspectiva de cliente, las competencias y conocimientos necesarios para los gestores de una relación de outsourcing (el 50 por ciento del total de las partes involucradas…) no difieren mucho en función del departamento de que se trate. La capacidad de negociación, el conocimiento de las métricas para poder evaluar un servicio, los modelos contractuales posibles, la capacidad para liderar el cambio o el saber crear un plan de negocio que incorpore los temidos costes ocultos, son vocablos de uso común en revistas especializadas de marketing, finanzas o recursos humanos.

Es imprescindible la toma de conciencia acerca de la importancia de coger este tren, y profesionalizar la práctica del outsourcing de TI. Quizás con ello, como beneficio colateral, contribuyamos, de una vez por todas, a cambiar nuestros respectivos roles, de tecnólogos a gestores.