¿Dónde podrían ir a parar inversiones por valor de miles de millones de dólares de Microsoft, si no es al bolsillo de los accionistas? eBay es uno de los destinos que suena con fuerza.

Una fusión aparentemente defensiva, destinada a frenar el rodillo Google que hasta el momento no conoce traba: la gota ha sido el que Dell, aliado histórico de la compañía de Windows, dispuesta a permitir que aparezca un botón Google en todos sus equipos. Todo un golpe mediático para minar el en otro tiempo triunvirato inexpugnable constituido por las compañías de Michael Dell, de Bill Gates e Intel, ésta última tampoco muy feliz ante las últimas decisiones del fabricante tejano.

Y es que no hay mal, ni bien, que cien años dure. El negocio informático es cada vez más complejo y, definitivamente, alianzas pasadas no garantizan convenios futuros: Dell ha admitido los procesadores de AMD en sus líneas de montaje y, también, ha decidido complementar su clásica venta directa con distribuidores, en principio especializados y de valor añadido, pero por algún sitio se empieza.

Respecto al acuerdo de Microsoft y eBay, con independencia de si se llega a materializar o sólo se trata de un brindis al sol para comprobar reacciones de mercados e industrias; de lo que no cabe ninguna duda es de que se trataría de una de esas combinaciones de enorme repercusión, propias de los tiempos de la burbuja cuando las empresas de la nueva economía seducían a las de siempre. Una fusión que se antoja muy compleja porque si bien lo son todas las integraciones de compañías, en los espacios de las TI, mucho más si cabe.

A decir de los más experimentados, son tres los axiomas que determinan que una fusión se salde como éxito o como fracaso, aunque le línea entre lo uno y lo otro sea bien delgada y poco definida.

Para empezar no debe costar mucho. El dinero implicado en la transacción es directamente proporcional a los efectos negativos que se pueden producir si las cosas no van como se esperaba. Por otra parte, la integración debe hacerse rápidamente y la de nueva economía ha de diluirse en la tradicional. Largos periodos sólo contribuyen a crear ineficiencias y a que la competencia saque partido de las incertidumbres. Y, por último, es conveniente evitar comités y consejos. Las decisiones colegiadas abortan grandes decisiones estratégicas y, en especial, las fusiones y adquisiciones.

La historia de las TI está plagada de ejemplos y modelos a tener en cuenta. Así IBM compró Rolm y AT&T hizo lo propio como NCR, demostrando con el tiempo lo que mejor no se debía haber hecho. La debatida adquisición de Compaq por HP todavía no ha llegado a su acto final, aunque a la impulsora de la compra, Carly Fiorina, le ha costado el puesto y va a ser Mark Hurd el que puede sacar el retorno de la adquisición.

El full Dell y Google y Microsoft con eBay y Yahoo -seguramente el único trío que puede contrarrestar los movimientos arrolladores de Google- sería todo un acontecimiento, aunque más desde el plano del marketing y la notoriedad que del desarrollo de nuevas fuerzas impulsoras de la innovación y del progreso TI.

Desde el plano de las tesis y las hipótesis, Seguramente Microsoft lograría aquilatar mucho los precios de compra, aunque es difícil que lograra una decisión rápida que no pasara por comités, consejos y juntas generales.

Si lo logra, el éxito dependerá de la capacidad para integrar las plataformas y equipos, al tiempo que convencer a accionistas, analistas y clientes. En este caso, tal vez los tres axiomas del éxito precisarían un cuarto: asegurarse de que productos y soluciones ofertadas llegan deprisa, tanto como los crecimientos y resultados que se ambicionan y que las cuentas de resultados necesitan.