A los clientes en muchas de nuestras propuestas solemos proponerles enfoques, modelos, metodologías, planes … para gestionar el cambio, ese ¿intangible? (o en términos colegiales “asignatura maría”) del que depende que muchos proyectos se hagan o no realidad.

Fernando Izquierdo

Digo esto porque la gestión del cambio es un clásico en cualquier propuesta o proyecto de transformación: siempre aparece en las fases de análisis, definición o diseño, pero cuando llegamos a la de implantación se empieza a diluir como un azucarillo en el agua.

Sin entrar en profundidades metodolo-filosóficas simplemente quería compartir cuatro circunstancias que desde Bip nos parecen fundamentales tener en mente para saber si un proceso de cambio en una organización cualquiera puede tener visos de éxito o no. Estas cuatro circunstancias que acompañan a cambios de comportamientos, procesos, sistemas, información, … que afectan a personas son:

• Que nadie me lo pida
• Si no lo hago, no pasa nada
• Mi jefe tampoco lo hace
• ¿Qué gano yo con hacer esto?

Empecemos por la última, que es la más clásica y evidente: “¿qué gano yo con hacer esto?”. Ciertamente cualquier proceso de cambio para que la gente se implique y lo haga suyo, debe llevar aparejado algún beneficio para aquellos que “tienen” que cambiar.

Otras tres circunstancias a tener en cuenta

Solemos decir que la gente se resiste al cambio, pero es más cierto que la gente a lo que se resiste es al “mal” cambio, aquel en el que no se vislumbra ningún posible beneficio a corto, medio o largo plazo, ya sea a nivel colectivo o individual. Suena poético y alejado del lenguaje de los negocios, pero es necesario generar y mantener la ilusión de la gente.

Pero hay otras tres circunstancias igualmente importantes y que muchas veces se suelen obviar:

“Que nadie me lo pida” es una piedra de toque importante. Muchas veces ocurre que con un mayor o menor esfuerzo (cambiar siempre supone un esfuerzo) la gente empieza a hacer las cosas de otra manera (nuevo proceso, sistema de reporting, …) y al cabo del tiempo se da cuenta que “aquello que le dijeron” nadie se lo pide.

En este punto hay que ser muy consciente de que cualquier proceso de cambio requiere un seguimiento, más estricto al principio, de las “nuevas formas de hacer” que implica. Hay quien aún cree (o se autoengaña) que los cambios se producen solos: ¡ya está!, la gente ya sabe lo que tiene que hacer.

Si al punto anterior unimos “si no lo hago, no pasa nada”, estamos ante la tormenta perfecta. Todos tenemos inercias y zonas de confort que intentamos mantener al máximo (e incluso perpetuar): “¡aquí las cosas siempre se han hecho así”!. Con esto quiero decir que adicionalmente a un seguimiento es necesario que el cambio/no cambio tenga algún tipo de consecuencia (positiva o negativa).

Es necesario trabajar para romper las inercias hasta que la nueva situación se convierta en hábito.

Hay que predicar con el ejemplo

Por último, y no menos importante, está mi jefe tampoco lo hace. Ésta es una circunstancia definitiva para matar (y enterrar) el cambio en una organización.

El cambio o la transformación es un proceso que requiere ejercer un liderazgo activo y predicar con el ejemplo, porque las personas solemos actuar por imitación y no vale aquello de “haced lo que yo diga y no lo que yo haga”.

Si queremos que el cambio se produzca es necesario que los estamentos superiores actúen en consecuencia y que se perciba que “se está con el cambio”. De nada valen discursos brillantes y sesudos durante el lanzamiento del flamante programa de transformación, si luego en el día a día no se percibe como los líderes se comprometen con el cambio.

Hasta aquí nuestra reflexión que hemos desarrollado en base a casos que se nos han presentado en muchos de los proyectos de transformación que hemos afrontado en Bip.

Y nuestra recomendación: llevemos siempre en el bolsillo estas cuatro circunstancias si queremos abordar con éxito un proceso de transformación.