En la diferenciación está el éxito

La moda del pago por uso también ha aterrizado en las consultoras. Think.Go! se compromete con sus clientes hasta el punto de que, si no están satisfechos, no cobran los servicios, así como con los profesionales, ya que si no cumplen con sus expectativas, deben indemnizarles económicamente. “Los clientes también nos están viendo como savia nueva, diferente, más innovadores que las clásicas firmas y eso nos anima a seguir trabajando en otro de nuestro pilares estratégico: la innovación”.

Interim Management es otra forma diferente de ofrecer servicios que se encuentra cada vez más extendida en los países nórdicos, Alemania o Reino Unido pero que todavía está muy incipiente en España. Uno de los pioneros de este mercado en España es Synotion, cuya principal oferta es la implantación y gestión de proyectos TI y de outsourcing mediante los ya citados Interim Managers o ‘directivos de alquiler’. “Estos gestores, que cuentan con una amplia experiencia como directores de TI, están especializados en la implantación de proyectos de TI y en procesos de cambio empresariales como pueden ser los provocados por fusiones, adquisiciones, etc. Al igual que un consultor, un Interim Manager debe reunir habilidades ligadas al análisis y preparación de planes estratégicos para ayudar a la compañía en el proceso de cambio o en la implantación del proyecto en un periodo que suele oscilar de tres meses a un año” explica en director de esta compañía.

Antonio Crespo, de Quint Wellington, también toma ejemplo de buenas estrategias que se están imponiendo en el exterior para ser efectivo con sus clientes, “nuestro principal valor añadido está en importar las mejores prácticas que se están aplicando en mercados más maduros para solventar problemas comunes en las organizaciones. Todo ello combinado con los mejores profesionales, de cara a conseguir la mayor satisfacción de nuestros clientes”.

En cuanto al modelo de negocio de VASS, se basa en anticipar continuamente dónde está el negocio, no ahora, sino dentro de unos años, e intentar posicionarse en aquellos temas y tecnologías que consideramos estratégicos antes que nadie. Lógicamente, en esta anticipación se fracasa muchas veces, pero cuando se acierta da mucho rendimiento. “Conseguir estar posicionado como empresa de alta especialización en una tecnología de alta demanda en el momento adecuado es muy rentable, lo clientes adoran a este tipo de empresas y cuando se consigue es muy satisfactorio” señala Latasa. De hecho, ésta ha sido la primera consultora tecnológica española que abrió una oficina de Recursos Humanos virtual en el centro empresarial de Novatierra en SecondLife.

Por su parte, en Leadmans han apostado directamente por su sistema de Talent Balanced Scorecard (TBS), una metodología propia para la selección, evaluación y captación de los directivos de más alto nivel. “En dicha metodología se aplican las técnicas de localización y captación más avanzadas, estableciendo una serie de criterios objetivos que contribuyen a determinar el nivel de alineación de las capacidades cognitivas y emotivas de los directivos. La misma permite determinar la pirámide de competencias y habilidades de los miembros de la organización, formada por las competencias del liderazgo, centradas en la gestión; por las competencias relacionales, que recaen en el equipo de trabajo y, por último, por las competencias individuales, que radican en la ejecución de los objetivos. A través de nuestra metodología, tratamos de definir el candidato idóneo para cada nivel de la pirámide” concluye Haigh.

Aprovechando también esta etapa repleta de fusiones empresariales, compras y demás, Leadmans incorporó a su oferta un servicio de evaluación de equipos directivos en procesos de adquisición con el que evalúa el capital humano de la empresa comprada en función de la estrategia empresarial y de unas matrices de competencias directivas específicas respaldando, tanto la idoneidad de la operación, como el adecuado apoyo del nuevo proyecto empresarial por parte del equipo humano de la nueva organización.

Para Softtek, el valor de negocio de los servicios se mide generalmente en función del precio, la calidad y los tiempos de entrega de estos servicios. Para Alejandro Camino, vicepresidente de Marketing y Comunicación de la compañía, “los mercados a los que servimos tienen necesidades específicas que no necesariamente se ajustan a las soluciones empaquetadas que ofrece el mercado, y en donde se requieren servicios de calidad de proveedores con experiencia en la operación de servicios de alto rendimiento. Creemos que un proveedor de soluciones debe proporcionar los mejores servicios disponibles en el mercado encontrando la forma de hacer más sencilla la vida a sus clientes”. Y añade: “Por ese motivo creamos el Modelo Nearshore, como una forma de llenar el vacío creado por el modelo de entrega de servicios TI globales centrado en India. A través del Modelo Global Nearshore de Softtek, las organizaciones pueden satisfacer sus necesidades de alta interactividad, respuesta rápida al cambio, diversificación de riesgos, baja rotación de personal y soporte multilingüe, elementos críticos que un modelo exclusivamente centrado en India no puede resolver. Por otro lado, para los mercados internos en Latinoamérica y España, proporcionamos una mezcla única que combina alcance global y experiencia local, garantizando una solución de clase mundial enfocada al cliente”.