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HP y Procter & Gamble se encuentran en la India gracias al outsourcing

03 Abril 2006por Redacción

HP gestiona los procesos de negocio del gigante Procter & Gamble desde un centro de operaciones situado en el otro lado del mundo, en Bangalore, una de las más activas ciudades de la India donde, si se sabe buscar, se puede encontrar casi todo, incluso dos corporaciones norteamericanas tan grandes como emblemáticas, que han acabado encontrándose en el otro extremo del planeta buscando mejorar sus relaciones empresariales y la eficiencia.

No es fácil asimilar que se puede trabajar en el centro de servicios de outsourcing de procesos de negocio (BPO) de Hewlett-Packard que gestiona numerosos procesos de la compañía Procter & Gamble y que necesitaría pasarse casi un en un avión para llegar a la sede del gigante en Cincinnati. Esto es posible por muchas razones que se irán revelando a lo largo de este informe, pero sobre todo por una: HP ha convertido su proyecto con P&G en estratégico y ha replicado en la India las instalaciones y las infraestructuras de uno de sus mejores clientes.

Todo empezó en abril de 2004 cuando HP y P&G firmaron un contrato de servicios de outsourcing por el que HP se responsabilizaba de todos los críticos procesos relacionados con finanzas y contabilidad de la compañía cuyas marcas, Gillette, Ariel, Lacoste, Duracell, Don Limpio, Hugo Boss, Eukanuba o VickVaporub, entre otras muchas, superan en conocimiento a la organización.

El proyecto de HP y P&G es una muestra evidente de que las grandes empresas aceptan que servicios de externalización gestionen información sensible y procesos críticos como son los financieros, administrativos, contables, así como los relacionados con recursos humanos, compras y atención al cliente. Hasta ceden en outsourcing algunos que tienen que ver con cultura, gestión de marcas y control, todo ellos siempre bajo el reto de responder a las necesidades de calidad de servicio y de buen gobierno.

Por eso de muchas paredes del centro BPO de HP cuelgan fotos y pósteres con imágenes de P&G y de su sede en Cincinnati en un intento por proporcionar a los empleados de HP una relación lo más fuerte posible con 'la empresa' a la que atienden, aunque pertenezcan a otra. Las reuniones más importantes y los brainstorming se realizan en una sala llamada William Procter.

Los 140 empleados de HP que trabajan para P&G están se divididos en equipos, cada uno conocido por el nombre de un producto de Procter&Gamble. Así, pasear por los pasillos del centro supone encontrarse con nombres como equipo «H&S», grupo «Don Limpio» o áreas «Lacoste» y «Max Factor». Cada grupo gestiona los procesos de distintas regiones e intentan superar a los otros equipos desde el punto de vista de calidad de atención o de volumen de transacciones procesadas.

La contradicción aparece cuando alguien se pregunta por que dos corporaciones norteamericanas tan grandes como emblemáticas han acabado encontrándose en el otro extremo del planeta buscando tanto mejorar sus relaciones empresariales, como la eficiencia de las mismas. Lo cierto es que a poco que se analice, digamos en términos de ADN corporativo, ambas presentan muchas similitudes.

"Hay mucho parecido entre las culturas," afirma Arunkumar Srinivasan, director de operaciones de HP BPO. HP contribuye a la colaboración con su más valioso activo, la innovación, la inventiva contenida en las "reglas del garaje", mientras que P&G aporta su política de "valores y principios." Ambas pautas hacen hincapié en la integridad, la confianza, y la competitividad.

Fomentando el sentido de unidad, que es crítico para ambas empresas y para que este proyecto logre los objetivos. P&G quiere que el funcionamiento de su área contable y financiera externalizada funcione perfectamente y de manera que represente sus intereses y prácticas lo más fielmente posible y, sobre todo, que sea transparente a proveedores y clientes. Por su parte, el esperado crecimiento de la demanda de servicios BPO y de outsourcing en general hace que esta relación con P&G sea de enorme importancia para una HP que está convencida de que la experiencia será igualmente valiosa para otros clientes.

Una integración transparente es seguramente la clave del éxito de los servicios BPO. Según un estudio realizado por McKinsey para Nasscom, una asociación de compañías de software y servicios de la India, a nivel mundial el mercado de BPO genera proyectos por valor de 11.500 millones de dólares y las previsiones son que alcance en pocos años los 150.000 millones de dólares.

Asociación global

Un factor clave para la eficacia de esta relación es el carácter global de ambas compañías y las múltiples operaciones que permanentemente realizan a lo largo y ancho del planeta. P&G vende productos de sus 300 marcas en 160 países. En Bangalore, HP gestiona las operaciones de cuentas a pagar de P&G de 36 de estos 160 países, mientras que otros centros, también de de HP, situados en Costa Rica y la China se encargan de las cuentas de otros 20 países: estamos hablando de unas 120.000 transacciones de P&G que cada mes se procesan en Bangalore, de un total de unas 300.000 transacciones que son las que se tratan a nivel mundial. HP cuenta con dos centros especializados en BPO en India, uno en Bangalore y otro en Chennai. Además tiene otros en Singapur, Rumanía, Polonia y Méjico.

"Tenemos la capacidad de proporcionar soporte pleno y localizado a un cliente global," asegura Sanjay Singh, director de los centros de negocio de HP en la India.

Para Bill Martorelli, analista de Forester Research, aunque algunas empresas estén contratando de forma directa servicios a proveedores de BPO en la India, es recomendable que las compañías con una presencia global elijan un partner global para su outsourcing, como ha hecho P&G. "Las grandes empresas con una expansión global encontrarán que la asociación con una multinacional resulta mucho más eficaz porque obtienen mucha ventaja de su extensión geográfica," destaca Martorelli.

Por ejemplo, gracias a sus recursos globales, HP puede agilizar considerablemente la distribución de facturas que proceden y se destinan a cualquier parte del mundo: es el caso de un proveedor de fragancias para perfumes de Francia que suministra los ingredientes para la línea Hugo Boss de P&G y envía las facturas a unas instalaciones de HP en Wroclaw, Polonia, donde se digitaliza y se envía electrónicamente al centro BPO de HP en Bangalore donde se procesan con el software de gestión de SAP. La oficina de P&G en Newcastle paga la factura al proveedor francés a través de transferencia bancaria. Durante tres meses HP archiva las facturas en Polonia, después se envían al centro de P&G en Newcastle donde se guardan permanentemente.

Una presencia global es imprescindible cuando se trata de responder a las necesidades de grandes clientes como P&G. HP necesita ir más allá de las condiciones del acuerdo para asegurar que los procesos contables y financieros se ejecuten con la máxima eficiencia. "Se efectúa como en una línea de producción," afirma Singh. "No se trata solamente de un simple proceso de transacciones, sino de los resultados de propio negocio."

La clave del éxito en cualquier relación de outsourcing está en el cumplimiento del SLA, del acuerdo de nivel de servicio. Para asegurar el cumplimiento de las cláusulas del contrato, HP mide su rendimiento aplicando como base un modelo de cero defectos.

Lo más importante de servicios como lo de cuentas a pagar, es que se paguen puntualmente, pero algunos proveedores ofrecen descuentos si las facturas se pagan en plazos más cortos. Para P&G es muy importante aprovechar esos descuentos por pronto pago. Por eso se cada día hay dos reuniones de clasificación de facturas: una dedicada a las que deben pagarse en 24 horas y la otra para las que hay que abonar en 72 horas.

Para optimizar los flujos de trabajo, HP dedica ingenieros a medir y gestionar tiempo y movimientos, diseñando hasta la situación de los puestos de trabajo y de los equipos, todo con el objetivo de acelerar los procesos y evitar los errores, dijo Srinivasan. La productividad del centro de HP es permanentemente evaluada. Mensualmente se analizan los rendimientos y se formulan recomendaciones para mejorar la efectividad del proceso. Los empleados tienen primas que cobran por su productividad y por el cumplimiento de los SLA.

"HP también soporta las presiones del rápido crecimiento de Bangalore. Por ejemplo, soporta una rotación del 18 por ciento y un incremento anual de los sueldos del 9 por ciento," destaca Singh. Por eso, lo mismo que otras empresas de Bangalore, HP tiene establecido un continuo proceso de contratación de empleados. Según Singh, cada mes se contratan entre 100 y 150 personas que son formadas con sistemas informáticos

A pesar de los retos, HP cumple con las condiciones de los SLA. Es una calidad de servicio que los trabajadores de Bangalore proporcionan como si estuvieran en el otro lado del mundo, digamos en Cincinatti, en el centro neurálgico de P&G.

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